Reducción de costos en el Hotel

Aunque una reducción de costos pueda ser compleja y difícil, sus ventajas son tales que la hacen aparecer aceptable sin reservas, tanto por la dirección como por los jefes y mandos medios; pero en realidad, no es exactamente así. Lo cierto es que se encuentran obstáculos tan serios como efectivos:
-Los empleados interpretan cualquier programa de reducción de costos como si estuviera diseñado para reducir puestos de trabajo.
-Existe la psicológicamente explicable, habitual resistencia al cambio.
-Los recelos son engendrados en virtud de la falta de formación
-Como medida defensiva suele bajar el ritmo de trabajo.
-Hay una actitud de incredulidad debida a los fracasos del pasado.
-Los programas de reducción de costos han de competir con muchas otras tareas que demandan el tiempo y la atención de los jefes de departamento.
-No siempre puede disponerse de personal adecuado (en realidad casi nunca se dispone de él), ya que la cualificación es muy escasa en este sector.
-Hay intereses individuales y celos.
-Los mismos jefes son incapaces en muchos casos de ver las grandes oportunidades de reducción de costos y de señalar cuando y por que pueden efectuarse economías.
-Hay interferencia entre departamentos en lugar de haber colaboración.
-Los obstáculos financieros impiden el progreso.
-Las condiciones físicas del hotel como son: la falta de espacio, y de algunos otros recursos demasiado costosos a priori.

COMO VENCER ESTOS OBSTÁCULOS:

-La reducción del costo debe ser una función continuada y un estado de conciencia.
-Todo el mundo debe entrar en relación con ella dentro del hotel, hay que ser generoso en las explicaciones, a menudo los empleados son los que proponen las soluciones mas racionales, una persona nunca se opondrá a un cambio sugerido por ella misma, pero generalmente se resistirá si se le fuerza a hacer una modificación.
-Se debe insistir en las ventajas, lo que le beneficia al empleado, para su estabilidad y continuidad de su empleo, hay que ganarse la confianza de los empleados, los jefes de partida juegan aquí un papel fundamental, ya que están en contacto permanente con el resto del personal.
-La alta dirección debe dar un apoyo activo, continuo e inestimable, y esto debe conocerlo todo el personal.
-El espíritu de competición puede ayudar a vencer obstáculos y dar entusiasmo a las propuestas.
-Motivar y premiar al personal ayuda notablemente.
-Todo mundo debe entender que lo que se busca es mejores resultados con menos trabajo, y que todos saldrán beneficiados.

Ingeniería e inteligencia emocional

Los ingenieros no se pueden permitir escoger entre razón e intuición, entre cabeza y corazón, como no elegirían caminar con una sola pierna o ver con un solo ojo.

Cuando uno pone en juego no solo la mente analítica sino también las emociones y la intuición, los sentidos y la inteligencia emocional lo capacitan para recorrer en un instante centenares de posibilidades y alternativas para llegar a la mejor solución en segundos en lugar de horas. Y los estudios indican no solo la rapidez del proceso sino la probabilidad de que quienes lo utilizan descubran una solución tan buena o mejor que si se fiaran únicamente del intelecto.
Cualquiera que sea su actual posición o título, cada uno es al fin y al cabo responsable por ser el director de su propia vida y trabajo. De acuerdo con esto, todos los días tomamos o dejamos de tomar decisiones que tienen consecuencias tanto inmediatas como a largo plazo. Además, a un número mayor de personas se les pide hoy servir como lideres en una u otra forma en el lugar de trabajo y se espera que estén a la altura de expectativas cada vez más altas. Se espera que muestren amplios conocimientos y pericia en muchos campos, tales como finanzas, estadística, asignación de recursos, tecnología, sistemas de información, desarrollo de productos,prestación de servicios y marketing (para empezar). Se nos exige competencia para escribir, hablar, escuchar, negociar, formular estrategias; se espera que demostremos casi todos los atributos de un líder, como son: honradez, energía, confianza, integridad, intuición, imaginación, flexibilidad, dedicación, motivación, sensibilidad, humor, coraje, que podamos ser mentores, entrenadores, consejeros, aliados -ser no sólo lideres excepcionales sino también hombres y mujeres notables- es decir, tenemos que poseer una gran inteligencia emocional; y es que las emociones no son ni buenas ni malas, son una fuente de energía, de motivación, inspiran y vitalizan el buen sentido y la razón y se relacionan con el éxito.
Apostemos -como dicen Cooper y Sawaf- por un futuro emocionalmente inteligente.

Crisis u oportunidad

Las crisis económicas y recesiones son un momento en especial desafiante para comenzar un negocio. Un estudio reciente de la Fundación Kauffman, sobre los ciclos económicos de las últimas tres décadas, reveló que el arranque de negocios por lo general declina ligeramente durante las crisis, pero hay emprendedores que aprovechan las oportunidades en esos momentos.

La compañía de paquetería FedEx surgió durante la crisis petrolera de 1973, cuando el emprendedor Frederick W. Smith identificó un negocio de apremiante necesidad: documentos importantes debían llegar a sus destinos en uno o dos días.

De igual manera el pánico de 1873, que comenzó con el colapso de la gran firma de inversión Jay Cooke & Co., lo que causó que la Bolsa de Nueva York (NYSE) cerrara por días, fue el caldo de cultivo para nuevos negocios, a pesar de que la crisis financiera que sobrevino duró seis años.

No sonaría como un momento ideal para abrir un laboratorio, pero Thomas Edison creyó que sí cuando montó sus instalaciones en Menlo Park, Nueva Jersey, en 1876. Allí produjo el primer foco en 1879, mismo año en que el pánico vio su fin oficial.

Aunque la economía permanecería a la baja hasta 1896, Edison había ganado suficiente impulso para comenzar una compañía a la que llamó Edison General Electric Company. En 1896, la GE de Edison obtuvo un puesto en el primer índice bursátil Dow Jones (Dow Jones Industrial Average). Hoy, es la única compañía que queda de las 12 galardonadas originales.

En esa misma época el fabricante de velas, William Procter, y el de jabón, James Gamble, unieron sus fuerzas para comenzar un pequeño negocio de enseres domésticos en Cincinnati.

Era un movimiento arriesgado para estos hermanos políticos: la tambaleante economía tenía seis años de crisis financiera por delante.

Pero Procter & Gamble sobrevivió para seguir adelante y hoy día es una megaempresa exitosa.

Vídeo en inglés (lo siento)

Los expertos en emprendedurismo dicen que muchos hombres y mujeres que se sienten sofocados por el limitado mercado laboral, buscan convertirse en sus propios jefes, y con empeño y una buena planificación... es posible.

Como estos ejemplos hay miles en todo el mundo, y las oportunidades están al orden del día para el que las quiera aprovechar, os recomiendo libros como: "Lecciones de los 25 ejecutivos más exitosos", o "Historias de Forbes", que nos dan una clara idea de lo que se trata, y que si estábamos buscando un momento adecuado para empezar el negocio, puede ser este.

El cielo sobre Ruedas

La revista Forbes de este mes nos trae el ejemplo de varios empresarios que prosperan en estos tiempos de profunda crisis, basándose en el valor añadido que dan a sus productos y servicios; la pasión por sus productos y la obsesión por la calidad son el elemento diferenciador.

El ejemplo que más me ha llamado la atención es el del chico de la imagen, que se dedica a hacer bicicletas, pero no cualquier tipo de bici, no, él les da su toque personal, nacido del conocimiento y pasión desarrollados cuando empezó de mensajero doce años atrás; hace máquinas artesanales, pero ya lleva meses que no toma pedidos debido a la gran demanda que tiene, fabrica unas 40 o 50 al año, o sea que en el mundo no existen más de 500 de sus bicicletas o mejor dicho de sus esculturas de metal, y su nicho de mercado sigue creciendo.

Cuántos de nosotros seremos capaces de lograr ese efecto en nuestros productos y servicios para que la crisis no nos llegue a tocar? hay muchos empresarios que lo están haciendo, es difícil, pero no imposible, tu que crees?.

Christopher Steiner
Forbes Magazine dated April 2009

La confianza es una herramienta clave para motivar en tiempos difíciles

Los trabajadores que no son despedidos mantienen su confianza cuando se les habla claramente

Con miles de trabajadores siendo despedidos, el reto de los directivos es cómo motivar y mantener la moral alta a los empleados que se quedan. La confianza, dice un profesor de la Goizueta Business School, es la mejor arma para mantener la motivación de esos trabajadores. Pero no basta con eso. Hablar con claridad y medir el modo en que se comunican las noticias tiene también mucha importancia. Este profesor sostiene, asimismo, que la manera en que se despida a los empleados, también repercute en la moral y en la motivación de quienes se quedan. Así, destaca que “hay que despedir bien”. Por Raúl Morales.

Los despidos están siendo masivos en muchos sectores. Desde primeros de 2009, esta tendencia ha empeorado, como bien saben en Estados Unidos o en España. Con este panorama, muchos trabajadores se preguntan cada día si van a ser los siguientes, y los directivos se encuentran en la tesitura de tener que liderar un equipo humano bajo una gran presión y ansiedad. Generar confianza en esos empleados es una de las mejores maneras de superar esa ansiedad y de motivar, sostiene un profesor de la Universidad de Emory, en los Estados Unidos.

Microsoft, IBM, Cisco, Citibank, y sobre todo el sector de la automoción, están tomando medidas drásticas que derivan en despidos masivos. Aún así, y a pesar de este tumulto, hay una cosa muy clara: el trabajo tiene que ser hecho. Pero ¿cómo pueden los directivos seguir motivando a sus empleados en los tiempos difíciles?

El profesor Russel Coof, de la Goizueta Business School, perteneciente a la Universidad de Emory, considera clave mantener la confianza para poder motivar. Según Coff, los empleados tienen que creer que su directivo les está diciendo la verdad sobre la situación de la empresa. “La confianza es una herramienta de gestión fundamental, especialmente cuando los empleados se tienen que enfrentar a un cambio”, dice en un artículo publicado por Knowledge Wharton.

Incluso cuando los directivos se ven obligados a dar noticias que no quieren dar, éstos han de ponerse frente a sus empleados y decir la verdad. Con frecuencia, las iniciativas que producen un cambio en la organización tienen que ser asumidas por los trabajadores para poder salvar un departamento o incluso la empresa entera. “El modo en que las noticias se comunican marcará la pauta sobre cómo se desarrollarán las cosas posteriormente”, comenta Coff. En este sentido, este profesor de management considera que los directivos deben impulsar y trabajar con lo que los empleados conocen respecto a la necesidad de cambio y colaborar en esas iniciativas.

Cómo despedir

Es obvio que los trabajadores ven los despidos como la mayor violación de su confianza. El modo en que los directivos enfoquen el proceso, determinará también el modo en que los trabajadores que se quedan van a ver su empresa. Si los recortes de puestos de trabajo se ven como insalvables, y los que se van reciben asistencia y un trato justo, los empleados que se quedan mantendrán su confianza intacta y seguirán motivados.

Casi tan problemático como los despidos es la carga de trabajo que sufren quienes no han sido despedidos. “Ahora mismo, el síndrome del “trabajador quemado” es un tema clave”, comenta Peter Topping, que también es profesor en la misma universidad. Los directivos están sintiendo esto en sus propias carnes. Quienes trabajan bien, están viendo cómo les llegan nuevas responsabilidades cuando hay una reorganización en la empresa. Siendo esto así, se dan cuenta de que tienen que seguir “triunfando” con menos recursos a su disposición.

Topping recomienda que los directivos que trabajen en estas situaciones se esfuercen. Parece una solución sencilla. “La única manera de mantener un trabajo es dar lo mejor de uno mismo en él”, comenta. En este contexto, parece que todos los temas relacionados con el desarrollo de la carrera profesional se han quedado aparcados, ya que la gente lo que intenta es salvar su puesto de trabajo.
Es por eso que se vuelve esencial hablar con honestidad a los empleados. “Los directivos tienen que ser creídos, y éstos han de escuchar cuando los empleados expresan sus emociones”, dice.

Si hay un buen nivel de confianza y un diálogo abierto entre los empleados y los directivos, los miembros del equipo estarán más preparados para sortear este momento económico tan complicado. “Liderar consiste en dar cierto poder y sensación de control a la gente”, añade.

Problemas con el estrés

Ahora bien, advierte que deben tener cuidado con la gestión de su estrés y los comportamientos derivados de él y no pasárselos a los miembros de su equipo. La autora Lita Epstein plasmó en su libro “Surviving a Layoff: A week by week guide to Getting your life back together” algunas ideas relacionadas con ese estrés. En concreto, se refería a que, cuando estamos preocupados por nuestro sustento, es muy complicado controlar el estrés en el trabajo. La solución que encuentran muchos trabajadores es automotivarse, quizá la mejor fórmula para evitar que nos despidan, comenta.

En el entorno profesional actual, la flexibilidad es muchas veces la clave para seguir adelante. “Tenemos que mirar la vida como una serie de oportunidades, para después saber elegir cuáles de estas oportunidades seguir”, dice Epstein.

En su libro, destaca la necesidad de que los directivos sepan motivar, pero advierte que son los individuos quienes, en última instancia, tienen la responsabilidad de conseguir o mantener un puesto de trabajo.

Esto también incluye a los propios directivos. Los profesionales, no importa de que nivel, no deben esperar a que el despido se produzca. Antes de que eso ocurra, han tenido que pensar cuál va a ser su siguiente escalón profesional.