Gurús, la industria de las ideas

En días recientes se ha hablado del G-20 y me han llamado la atención los titulares de algunos periódicos que hablaban de "refundar el capitalismo" en dicha reunión, puede ser que se haya pensado en remodelar todo el proceso financiero mundial y en últimas aplicar a las finanzas lo que se ha aprendido en el campo organizacional y en el management. Pero aquí es donde a mi me surgen grandes dudas, porque las organizaciones y las finanzas van de la mano, y parece ser que ningún empresario pudo prever nada de lo que está sucediendo.

Qué pasó con las brillantes ideas de negocios del pasado?; Las ideas sobre la gestión de empresas van y vienen con una rapidez inusitada; por ejemplo, lo difundida que estaba la gestión del conocimiento hacia fines de los ’90 y hoy es sólo otra de las iniciativas que no cumplió con sus promesas.

La avidez de las organizaciones por las palabras de moda parece no tener fin. En los últimos años, el mundo de los negocios adoptó una gran variedad de conceptos: cambio cultural, gestión de calidad total (TQM), círculos de calidad, reingeniería, balanced scorecard (en español, cuadro de mando integral), gestión del conocimiento (una vez más), la organización que aprende, Six Sigma y capacidades centrales, entre otros. En la actualidad, existe toda una industria trabajando para generar “liderazgo en el pensamiento”. Pero las cosas no fueron siempre así. La historia de las modas del management es muy corta; apenas tiene 25 años. Y, a diferencia de los pensadores del presente, los primeros gurús no sólo buscaban ganar dinero; intentaban, además, darles un sentido a los diferentes escenarios de la gestión. A pesar de lo toscas que fueron algunas de sus ideas, lograron influir de forma genuina en el pensamiento de los gerentes actuales. Algo que la mayoría de los libros que vinieron después no pudieron lograr.

Ahora, ya en dicho en posts anteriores que la economía cumplía con unos ciclos, la década de los ’70 fue desdichada para el mundo corporativo occidental. A las crisis del petróleo y de la inflación les siguieron crisis, más profundas aún, de confianza en las empresas. Mientras Europa y los Estados Unidos enfrentaban un desastre económico tras otro, Japón avanzaba raudo a la distancia. El modelo del capitalismo estadounidense se movía al ritmo de la marcha fúnebre.

La mayoría de estudiosos de la época coincidió en que el problema estaba en la alta gerencia, y anunciaban que las empresas estadounidenses tenían las horas contadas, pero no faltó el listo de la clase que advirtió que: una parte del mundo corporativo estadounidense seguía liderando los negocios; el resto tenía que aprender de los mejores. In Search of Excellence fue el primer best-seller en su tipo, y sus autores no sólo fueron los primeros de una nueva raza de gurús, sino que hicieron del pensamiento de negocios el centro de atención, y dieron nacimiento a toda una industria. Sus ideas empezaron a ganar adeptos. “Peters y Waterman otorgaron legitimidad al management, y aportaron conceptos radicales para que las empresas recuperaran su competitividad”, mientras que Peter Drucker, considerado el gurú de la innovación y el marketing, escribió más de 30 libros, y sería la fuente de inspiración para muchos de sus pares. Después de esto vienen los 80 y traen consigo los grandes cambios tecnológicos y la auténtica competencia global. Los oligopolios antes dormidos, como GE, 3M, IBM, WR Grace, ITT y ATT, descubrieron de pronto que estaban en desventaja. Su búsqueda de respuestas dio autoridad a los gurús y sus ideas.

En este punto aparecen los autores que se comportan como si de adolescentes se tratara, es decir, se burlan de todo lo que hubo en el pasado y sólo sus ideas innovadoras tienen validez, es el caso de James Champy, coautor de Reengineering the Corporation, libro que definió la agenda de los ’90. Innovadores incansables. Su legado fue el entendimiento de que el mundo de los negocios evoluciona de manera continua, y que las empresas sólo pueden mantener su posicionamiento si generan una cultura de la innovación.

Pero la industria de las ideas de negocios sigue creciendo. Timothy Clark, profesor de Comportamiento Organizacional en la Escuela de Negocios Durham, del Reino Unido, estudió el fenómeno. “Esta industria es similar a la de la música o a la cinematográfica —apunta—. Su basamento económico es producir ideas dirigidas a un público masivo, y el triunfo se mide según el grado de éxito que logren en términos de popularidad.” En la actualidad, el management se inspira en una amplia variedad de disciplinas: economía, psicología, biología, teoría del caos. El oscuro modelo de hoy, publicado en una árida revista académica, puede ser la concisa y vivaz presentación de un gurú del mañana. Las ideas circulan a mayor velocidad que en el pasado, razón por la cual sus vidas promedio son también más breves. Un estudio académico reciente lo confirma: el período entre la introducción de una nueva idea o técnica de Management y el punto más alto de su popularidad descendió de un promedio de 14.8 años entre los ’50 y los ’70, a 7,5 años en la década de los ’80 y a 2,6 años en los ’90.O sea que las ideas de ahora son desechables o el mundo cambia tan rápido que tienes una buena fórmula pero ya mañana no es aplicable porque las condiciones han cambiado.

Claro que algunas ideas tienen más vigencia que otras. Un ejemplo es el modelo de creación de valor para el accionista. A pesar del sinnúmero de siglas confusas y de indicadores complejos que aparecieron con los años, el concepto básico sigue siendo el mismo: maximizar el retorno de los accionistas. Y no hay que olvidarse de la reingeniería (o reingeniería de procesos de negocios, como también se la conoció), defendida por James Champy; en un momento pareció que el mundo corporativo estaba dividido entre las empresas que se habían embarcado en programas de reingeniería y aquellas que estaban a punto de hacerlo. El famoso best-seller de Champy y Hammer de 1993, Reengineering the Corporation, produjo una verdadera ola de programas de ese tipo, mucho trabajo de consultoría y un aluvión de libros que promovían enfoques alternativos del mismo tema. Gracias a la popularidad de este concepto, CSC se convirtió en una de las consultoras más importantes del mundo. Pero si nos remontamos en el tiempo, veremos que la reingeniería de procesos sólo siguió de cerca al “empowerment”, el benchmarking de las mejores prácticas y el ícono de las prácticas de gestión japonesas, la Gestión de Calidad Total (TQM).

Hoy, una nueva sigla se puso de moda: CSR, que significa “corporate social responsability” (en español, responsabilidad social empresaria o RSE). La gobernabilidad ocupa también un lugar de privilegio en la agenda de los directorios —aunque no siempre en la mente de los gerentes—, y las consultoras no ocultan su interés por subirse a bordo del carro triunfal de la gobernabilidad y la RSE. El hecho de que ambos conceptos existan desde hace un tiempo no es obstáculo para que un renovado envase los haga parecer nuevos.

Pero qué hacer si las ideas no logran cumplir con sus promesas porque se las reemplaza con rapidez por la siguiente solución?.Yo creo que no hay que parar de generar ideas, pues aunque su vida sea tan corta, las ideas han ejercido gran influencia al modificar, de manera sutil, la forma en que los gerentes veían el mundo, su potencial humano, su lenguaje global de negocios y su búsqueda constante de un mejor estilo de trabajo. Estas son las lecciones que perduran.